Da glória da Volkswagen até ao futuro incerto: o que está a causar a queda deste autêntico mito alemão?

No final de outubro último, o conselho de trabalhadores da Volkswagen anunciou que a administração do grupo estava a considerar o encerramento de três fábricas na Alemanha, o que levaria à perda de dezenas de milhares de postos de trabalho, bem como a uma redução geral dos salários.

Nesse mesmo mês, o grupo automóvel anunciou uma queda de 63,7% no resultado líquido do terceiro trimestre. Com mais de 200 mil milhões de euros em dívidas, a Volkswagen tornou-se a empresa cotada mais endividada do mundo. As suas vendas diminuíram e os seus custos (nomeadamente de energia, pessoal e investigação e desenvolvimento) dispararam.

O que levanta a questão: como é que o principal fabricante de automóveis da Europa, o maior empregador industrial da Alemanha e um símbolo do seu estilo de capitalismo e de gestão partilhada harmoniosa entre acionistas e sindicatos, chegou a este ponto? Frédéric Fréry, professor de Estratégia da CentraleSupélec (ESCP Business School), em Paris, num artigo publicado na plataforma ‘The Conversation’, deixou algumas ‘pistas’.

Um modelo alemão

O engenheiro austríaco Ferdinand Porsche fundou a Volkswagen em maio de 1937 em resposta ao pedido de Adolf Hitler para um “carro do povo” (literalmente, um Volkswagen em alemão). O resultado foi o Carocha, um veículo robusto, prático e económico que vendeu mais de 15 milhões de unidades, sucedendo ao Ford Model T como o modelo de maior sucesso da história automóvel.

No entanto, no final da década de 1960, o design do Carocha – que incluía um motor traseiro refrigerado a ar e tração traseira – mostrou as suas limitações. A salvação da empresa residiu na aquisição das suas concorrentes Auto Union e NSU, fundidas na marca Audi, que trouxeram consigo a experiência na conceção de veículos com tração dianteira. A Volkswagen tornou-se então um verdadeiro grupo, e o Golf (que tinha um motor dianteiro refrigerado a água e tração dianteira), lançado em 1974, foi o símbolo do seu renascimento.

Nas décadas de 1980 e 1990, o Grupo Volkswagen expandiu-se rapidamente através de aquisições, com a compra da Seat espanhola em 1988, da Skoda da República Checa em 1991 e depois da Bentley de Inglaterra e da Lamborghini de Itália em 1998. O grupo adquiriu também os camiões MAN e Scania, motos Ducati e hipercarros Bugatti. A sua quota no mercado europeu aumentou de 12% em 1980 para 25% em 2020. Em 2017, o grupo ultrapassou pela primeira vez a Toyota como fabricante automóvel líder mundial. A Volkswagen estava então no auge da sua glória, com um slogan bem pertinente: “Das Auto” (O Automóvel).

O caso “dieselgate”

As engrenagens da empresa começaram a emperrar nos Estados Unidos. Em 2015, a Agência Federal de Proteção Ambiental revelou que o motor diesel Volkswagen TDI tipo EA 189 emitia até 22 vezes mais óxido de nitrogénio (NOx) do que o padrão atual. A Volkswagen viria a admitir que, desde 2009, equipou os seus veículos com um software de “rigging” capaz de identificar fases de testes e reduzir as emissões de NOx. Em circunstâncias normais, o software fica inoperacional, o que fez com que os veículos poluíssem muito mais do que o anunciado, constituindo fraude face às autoridades e engano aos clientes. O motor EA 189 foi comercializado em mais de 11 milhões de veículos do grupo, distribuídos por 32 modelos.

O escândalo foi retumbante. Conforme se multiplicavam as ações judiciais nos Estados Unidos e na Europa, o preço das ações da Volkswagen caiu 40% na bolsa de Frankfurt. O presidente do conselho de administração do grupo foi forçado a demitir-se. Em 2024, antes de todas as sentenças terem sido proferidas, estima-se que o caso já tenha custado à Volkswagen mais de 32 mil milhões de euros.

Para se redimir da imagem dos seus motores diesel, a Volkswagen lançou um plano colossal de conversão para veículos elétricos, anunciando um investimento de 122 mil milhões de euros em 2023. Mas os seus primeiros modelos elétricos não foram suficientemente competitivos para rivalizar com os da Tesla ou com os fabricantes chineses, e lutam atualmente para convencer um mercado que tem estado ‘deprimido’ desde a pandemia da Covid-19.

Um modelo de negócio lento

De um modo mais geral, pelo menos desde o início da década de 2000, o núcleo da estratégia do Grupo Volkswagen tem sido relativamente claro – e na verdade partilhado pela maior parte da indústria alemã, com o apoio ativo dos antigos chanceleres Gerhard Schröder e Angela Merkel: vender produtos de qualidade alemã fabricados com gás russo a clientes chineses. No entanto, dois acontecimentos fizeram inclinar este modelo para o abismo: o embargo europeu ao gás russo após a invasão da Ucrânia por Moscovo, que fez disparar o custo da energia, e, acima de tudo, o desejo da China de um setor automóvel autossuficiente.

Na década de 1970, a Volkswagen foi um dos primeiros fabricantes ocidentais a investir na China, tendo liderado o mercado local durante mais de 25 anos. Em meados da década de 2000, embora quase todos os táxis de Xangai fossem Volkswagen, todos os dignitários do Partido Comunista Chinês tinham de conduzir um Audi A6 preto com vidros fumados. A Volkswagen até concebeu especificamente modelos alargados do A6 de acordo com os desejos do partido, e os expatriados ocidentais em Pequim também compraram A6 pretos com vidros fumados, sabendo que nenhum polícia se arriscaria a incomodá-los por medo de ter de lidar com uma figura política influente.

Quando Pequim rosna

Nos últimos anos, porém, as instruções do Partido Comunista Chinês aos seus cidadãos – e aos seus dignitários – mudaram: devem agora conduzir carros chineses. Esta inversão é particularmente problemática para a rentabilidade do Grupo Volkswagen. A Audi tornou-se a sua principal fonte de lucros, e a maior parte desses lucros chegava da China. Esses tempos já passaram, para não falar do facto de fabricantes chineses como a BYD – largamente apoiados pelo Governo chinês – terem desenvolvido veículos elétricos.

A propósito, referiu o autor: o rótulo “Made in Germany”, que durante décadas garantiu o sucesso mundial dos produtos alemães, é originário de uma infâmia exigida pelos industriais britânicos no século XIX, ressentidos de ver cópias alemãs medíocres dos seus produtos a baixos preços. Assim, para vender no Reino Unido, os fabricantes alemães tiveram de rotular sistematicamente os seus produtos como “Made in Germany”, o que despertava a mesma suspeita dos atuais “Made in China”.

Governação restrita

Para além da estagnação da estratégia da Volkswagen, a governação do grupo também é particularmente problemática. O fundador da Volkswagen, Ferdinand Porsche, teve dois filhos: Louise e Ferdinand (de alcunha Ferry). Em 1928, Louise casou-se com o advogado Anton Piëch, que dirigiu a principal fábrica da Volkswagen de 1941 a 1945. Ferry, por sua vez, expandiu enormemente a marca de automóveis desportivos Porsche, fundada pelo seu pai em 1931.

Durante décadas, os primos Piëch e Porsche envolveram-se numa competição feroz pelo controlo da Volkswagen, que atingiu o seu clímax em 2007, quando a Porsche tentou adquirir o Grupo Volkswagen, que tinha 15 vezes o seu tamanho – o fracasso desse esforço resultou na aquisição da Porsche pela Volkswagen.

A figura central nesta reviravolta foi Ferdinand Piëch, filho de Louise, que iniciou a sua carreira com o seu tio Ferry antes de se juntar à Audi e se tornar presidente do conselho de administração do Grupo Volkswagen em 1993, e depois do conselho fiscal em 2002. Possuindo conhecimentos profundo do grupo (e da Porsche, no qual detinha uma participação de 13,2%), Piëch conquistou o apoio do estado alemão da Baixa Saxónia, onde a Volkswagen está sediada e que detém 20% das suas ações. O antigo responsável do Estado foi nada mais nada menos que Gerhard Schröder, chanceler alemão entre 1998 e 2005.

Este emaranhado de lutas familiares e influências políticas não proporcionou serenidade nos órgãos de gestão do Grupo Volkswagen. Além disso, as práticas de gestão eram frequentemente tóxicas.

Uma cultura de gestão tóxica

Influenciada pelas rivalidades familiares e pela arrogância que resultava de ser a líder mundial, a cultura de gestão da Volkswagen desviou-se numa direção que poderia ser mais bem descrita como tóxica durante a era de Ferdinand Piëch.

Conhecido pela sua intransigência, ambição e autoritarismo, Ferdinand Piëch despediu frequentemente gestores que considerava terem um desempenho insatisfatório. Era frequente, quando um subordinado lhe apresentava um problema que não conseguia resolver, dizer “Eu sei o nome do teu sucessor…”. Não hesitou em cumprir esta ameaça, o que pode explicar por que alguns os gestores assumiram riscos imprudentes, especialmente durante o dieselgate.

Desde o caso, vários presidentes do conselho de administração do Grupo Volkswagen apelaram ao surgimento de uma nova cultura empresarial, mais descentralizada e que incentive as pessoas a falar, mesmo como denunciantes. Mas mudar uma cultura é uma das tarefas de gestão mais difíceis e a urgência da situação da Volkswagen não o tornará mais fácil.

O que reserva o futuro para a empresa? Por entre o colapso das suas receitas provenientes da China, a sua falta de sucesso nos veículos elétricos, as consequências ainda emergentes do dieselgate, a sua dívida colossal e a sua necessidade de rever a estratégia, o futuro é instável. Mas uma coisa é certa: tal como afirmou um antigo executivo da General Motors na década de 1950, que “o que é bom para a GM é bom para a América”, é fácil assumir que a Alemanha nunca desistirá da Volkswagen. Graças ao sucesso da empresa, a Volkswagen tornou-se um verdadeiro mito alemão.