Pré-aviso e serviços mínimos

A greve tem de ser convocada por um sindicato para ser considerada legal, avisa a Defesa do Consumidor. Excecionalmente, em empresas em que a maior parte dos funcionários não esteja sindicalizada, a realização da greve poderá ser decidida por uma assembleia que tenha sido convocada expressamente com essa intenção por um mínimo de 20% dos trabalhadores ou, numa empresa de grandes dimensões, 200. “Têm de participar na assembleia mais de metade dos trabalhadores, e a greve tem de ser aprovada, por voto secreto, pela maioria dos votantes”, explica a DECO.

De seguida, a greve tem de ser comunicada ao empregador (ou à associação de empregadores do setor) e ao Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, seja diretamente por escrito ou através dos meios de comunicação social. O aviso deve ser feito com uma antecedência mínima de cinco dias úteis e incluir uma proposta para os serviços necessários à segurança e manutenção dos equipamentos e das instalações.

No caso das empresas que satisfazem necessidades sociais de grande importância, como o abastecimento de água, as telecomunicações ou os serviços de saúde, o aviso tem de ser feito com maior antecedência (dez dias úteis) e precisa de conter também uma proposta de serviços mínimos.

É proibido impedir os colegas de trabalhar

Os trabalhadores em greve são representados por um sindicato. Quando a greve é convocada pela assembleia de trabalhadores, tal é feito por uma comissão escolhida por estes, esclarece a DECO.

Os representantes podem organizar piquetes que tentem convencer os trabalhadores a aderir à greve, mas não podem, por exemplo, impedi-los de aceder aos seus locais de trabalho.

O empregador tem o direito de organizar os serviços de modo a atenuar os efeitos da greve.

A entidade empregadora já não pode, por exemplo, substituir os trabalhadores em greve por pessoas que não trabalhem na empresa no momento em que recebeu o pré-aviso. Na verdade, nem sequer pode admitir trabalhadores entre essa data e o dia em que termina a greve. Não pode, também, contratar uma empresa para realizar as tarefas que deveriam ser desempenhadas pelos grevistas, a não ser que sejam serviços necessários à segurança e manutenção de equipamentos e instalações ou à satisfação das necessidades sociais mais importantes.

A paralisação deve decorrer no respeito pela liberdade dos trabalhadores de aderirem ou não à greve. É proibida qualquer forma de coação, dano ou discriminação por parte de todos os intervenientes no processo, sejam os sindicatos, as comissões, outros trabalhadores ou a entidade patronal, explica a DECO.

Faltas são justificadas mas dias não são pagos

Durante uma greve, os trabalhadores ficam dispensados de comparecerem ao trabalho e de obedecerem às instruções do empregador, mantendo-se a maioria dos seus direitos e obrigações.

Assim, desde que a greve obedeça a todas as formalidades necessárias, as faltas têm de ser consideradas justificadas.

Além disso, apesar da ausência, esses dias contam para efeitos de antiguidade na empresa. Se o trabalhador estiver a receber uma prestação da Segurança Social ou devido a acidente de trabalho ou a doença profissional, o pagamento mantém-se.

No entanto, perde o direito à retribuição, ou seja, não recebe o salário referente ao período em que faltou. Essa é, aliás, apontada como a maior desvantagem por quem faz greve.

Serviços mínimos setores essenciais

Em algumas atividades, pela sua importância, pode ser imposta a realização de serviços mínimos durante uma greve, para que não se corra o risco de pararem integralmente.

São considerados setores de grande importância social:

– correios e telecomunicações;
– serviços de saúde e de fornecimento de medicamentos;
– salubridade pública, incluindo funerais;
– energia e minas;
– abastecimento de água;
– bombeiros;
– certos serviços de atendimento ao público do Estado (por exemplo, assistência domiciliária pessoas doentes);
– transportes de pessoas e bens;
– transporte e segurança de dinheiro.

A fixação dos serviços mínimos, explica a DECO, obedece a critérios subjetivos, que, não raras vezes, têm originado desentendimentos entre os envolvidos. Preferencialmente, estes serviços devem estar definidos num instrumento de regulamentação coletiva (como o contrato coletivo) ou resultar de acordo entre os empregadores e os representantes dos trabalhadores.

Quando tal não é possível, o Ministério do Trabalho, em conjunto com o ministério que tutela o ramo de atividade em questão (por exemplo, Saúde, em caso de greve de enfermeiros, médicos e outros profissionais de saúde), deve tentar um acordo. Se tal não acontecer até três dias depois do aviso prévio, os serviços mínimos são definidos por um despacho dos dois ministérios.

Cabe aos representantes dos trabalhadores designar quem presta os serviços mínimos. Caso não o façam, a empresa pode fazê-lo. Esses trabalhadores têm direito a receber salário. Em circunstâncias raras e particularmente graves, o Governo pode recorrer a requisição civil, convocando trabalhadores para determinadas funções, sendo que a recusa pode ter consequências disciplinares e penais.

Faltas ao trabalho por greve dos transportes ou escolas

Reunir comprovativos de que faltou ao trabalho por motivo de greve pode ajudar a justificar a ausência, mas não obriga os empregadores a pagar o salário, esclarece a DECO. Saiba como chegar a acordo com o patrão:

Greve nos comboios ou no metro

Para justificar a falta ou um atraso devido a greve de transportes (comboio, metro, autocarro ou barco, por exemplo), peça ao operador uma declaração que confirme a existência de supressões ou atrasos. As faltas, mesmo que justificadas, implicam perda de retribuição, a não ser que a entidade patronal entenda pagar o correspondente ao dia de trabalho. Utilizar um dia de férias ou recorrer ao teletrabalho poderão ser alternativas, bem como compensar as horas daquele dia noutras datas. Mas nenhuma delas é viável em todas as empresas.

Sem aulas devido à greve

Normalmente, a confirmação só chega no próprio dia de manhã, e os pais ficam com pouca margem de manobra. Aos olhos da lei, as únicas faltas relacionadas com os filhos obrigatoriamente consideradas como justificadas são as que se prendem com assistência inadiável e imprescindível em caso de doença ou acidente. Nestes casos, a justificação da falta dependerá da boa vontade da entidade patronal. Perante esta situação, peça na escola um documento que comprove que, naquele dia, o seu filho não teve aulas e que não poderia permanecer no estabelecimento. A entidade patronal poderá ainda exigir ao trabalhador que prove que não tinha onde deixar a criança naquele período, por exemplo, por não ter nenhum outro familiar disponível. Também neste caso o teletrabalho, desde que compatível com as funções do trabalhador, pode ser uma solução.

Consulta adiada e processos em tribunais

Nos serviços de saúde, as greves têm de ser anunciadas com uma antecedência mínima de dez dias úteis. Seria desejável que os estabelecimentos de saúde avisassem o doente quando soubessem de antemão que determinado cuidado (consulta, exame ou cirurgia) não será prestado, evitando o desperdício de dinheiro e de tempo com uma deslocação em vão. Mas a vida real confirma que esse procedimento não é a regra.

O mesmo acontece nos tribunais ou em repartições públicas, onde algumas diligências acabam por não ser realizadas por motivos de paralisação dos funcionários e os cidadãos convocados não recebem atempadamente essa indicação.

Assim que tenha conhecimento da paralisação, contacte o estabelecimento onde teria de ir em dia de greve, para tentar saber se será afetado.

No caso da saúde, há sempre serviços mínimos que têm de ser respeitados, como as situações de urgência. Se tal não acontecer e daí resultarem consequências graves para os doentes, é possível responsabilizar os profissionais e/ou o estabelecimento. Isto em teoria, pois, na realidade, será complicado conseguir que um profissional seja responsabilizado por não ter cumprido os serviços mínimos em tempo de greve. Será necessário provar que houve uma falha e que resultou do incumprimento do profissional de saúde.

Tratando-se de um caso que envolva uma greve no setor da justiça, que atrase de forma flagrante o andamento de um processo, poderá apresentar queixa nos tribunais europeus pela demora do Estado português em resolver judicialmente o caso.

Sem combustível por causa da greve

No passado, as greves que afetaram os postos de abastecimento deixaram alguns portugueses sem combustível para deslocações. Quando os transportes públicos não são solução, do ponto de vista legal, estaria a empresa obrigada a aceitar a falta como justificada? Não. Um empregador menos sensível aos argumentos poderia exigir provas de que o automóvel tinha ficado sem combustível, de que o trabalhador tinha feito tudo o que estava ao seu alcance para evitar tal situação e de que não poderia chegar ao local de trabalho por outros meios. Um trabalhador com um relacionamento menos amigável com a empresa ou que suscitasse algum tipo de desconfiança poderia ficar numa posição desconfortável e até desprotegida. Esta é mais uma situação em que o teletrabalho, sendo possível, não é uma solução de desprezar.

Se possível, avise com antecedência

Em todas estas situações que não estão expressamente previstas na lei, será fundamental chegar a um bom entendimento com a entidade patronal. E, sempre que souber antecipadamente de uma greve que possa atrasar ou impedir de comparecer no local de trabalho, avise a empresa, para esta não ser surpreendida. Se, por exemplo, a greve abranger a escola dos seus filhos, procure informar a empresa onde trabalha ou as chefias de que há a possibilidade de vir a ter de ficar com o seu filho num determinado dia, podendo negociar desde logo uma forma de conciliar assistência e trabalho ou de compensar a sua ausência.

A Católica Porto Business School voltou a destacar-se no panorama internacional ao subir 13 posições no ranking European Business Schools do Financial Times, assumindo-se como a escola portuguesa com maior progressão nesta edição.

Em entrevista à Executive Digest, Luís Marques, director do MBA Executivo, interpreta este resultado como a validação de um percurso consistente, referindo que «o percurso que temos vindo a fazer está a produzir resultados consistentes». Para os próximos dois a três anos, define como prioridades o reforço da dimensão internacional do MBA Executivo, a capacidade de atrair talento com perfil global e a consolidação da presença nos rankings de referência. Mais do que uma meta de posicionamento, a escola afirma que o seu foco está na construção de uma reputação internacional sustentada na qualidade académica, na ligação à prática, na ética e numa mentalidade global.

Este posicionamento ganha nova escala com a integração no EMBA Consortium, onde a escola se torna a única representante portuguesa. A adesão a esta rede internacional altera, segundo o director do MBA Executivo, a experiência dos participantes, que deixam de ter apenas momentos isolados de exposição internacional para passar a integrar uma lógica de rede global contínua. Isso traduz-se num contacto mais directo com colegas, instituições e contextos empresariais diversos, distribuídos por várias geografias e fusos horários. A experiência passa a ser descrita como «mais rica, mais comparativa e mais personalizada », permitindo não só aprofundar competências técnicas, mas também alargar redes profissionais e desenvolver uma maior sensibilidade intercultural. Para a escola, é precisamente este contacto com diferentes formas de pensar, decidir e liderar que torna a experiência internacional verdadeiramente transformadora.

Num contexto em que a inteligência artificial e os dados assumem um papel crescente na tomada de decisão, a instituição considera que os principais desafios da liderança permanecem no domínio humano.

Questionado sobre onde falham mais os líderes, Luís Marques aponta o julgamento como a dimensão mais crítica. Argumenta que a evolução tecnológica tende a tornar a análise mais rápida e sofisticada, mas alerta para o risco de se confundir quantidade de informação com qualidade de decisão. Nesse sentido, sublinha que o verdadeiro diferencial está na capacidade de «formular a pergunta certa, separar sinal de ruído, confrontar pressupostos, ponderar trade-offs e decidir com responsabilidade humana ». O professor realça que, embora a análise seja cada vez mais assistida, o julgamento continuará a ser o elemento central da liderança, sobretudo em cenários onde os dados são incompletos, contraditórios ou eticamente complexos.

A forma como esta competência é trabalhada nos programas reflecte essa preocupação. Luís Marques explica que a aprendizagem é estruturada em torno de contextos de incerteza, recorrendo a simulações, modelação de cenários, desafios empresariais reais e discussão estruturada entre participantes e docentes. O objectivo não é treinar respostas automáticas, mas desenvolver a capacidade de decidir em ambientes onde a informação é limitada e as variáveis estão em constante mudança. Entre os erros mais comuns observados em executivos experientes, destaca o excesso de confiança, que se traduz em decisões precipitadas, falta de teste de pressupostos e reduzida abertura ao contraditório. Como sintetiza, «a maturidade de liderança mede-se, muitas vezes, pela qualidade do contraditório que se aceita trazer para a decisão», sublinhando a importância de integrar diferentes perspectivas no processo decisório.

A ligação a contextos reais de gestão é outro dos pilares evidenciados. O director do MBA Executivo refere que os projectos desenvolvidos no âmbito do MBA não são exercícios teóricos, mas desafios concretos colocados por organizações. Entre exemplos recentes, destaca o trabalho realizado em Abril de 2026 no reposicionamento de uma marca do sector FMCG, assente num estudo de mercado completo que integrou dimensões como brand awareness, voice of consumer, mapas perceptuais e proposta de valor. Em Fevereiro do mesmo ano, o Business Speed Dating permitiu testar ideias de negócio com especialistas em áreas como saúde, créditos de carbono, construção, logística e soluções SaaS. Já no company project da 20.ª edição, os participantes apresentaram, no Centro Porsche Porto, soluções para um desafio lançado pela XRS Motor. Ainda que nem todos os projectos tenham métricas finais divulgadas, por razões de confidencialidade, o professor destaca que a constante é trabalhar problemas reais que exigem análise, decisão, execução e interação com organizações.

As experiências internacionais assumem também um papel determinante no desenvolvimento dos participantes. Luís Marques considera que o impacto transformador resulta da combinação entre conteúdo académico e confronto cultural. Se o primeiro fornece método, linguagem e capacidade de estruturar decisões complexas, o segundo obriga a relativizar certezas e a reconhecer que os mesmos problemas podem ser interpretados de formas distintas. Esta articulação é visível na Semana Internacional e em iniciativas como a participação em programas na ESADE, onde os alunos são desafiados a aplicar conceitos estratégicos em contextos distintos. Para a instituição, é este cruzamento entre rigor académico e deslocação cultural que permite desenvolver uma visão mais abrangente da gestão e da liderança.

A dimensão ética surge como elemento estruturante da formação. O professor afirma que esta está integrada no currículo, nomeadamente em unidades como Business Ethics, e também de forma transversal a áreas como liderança, risco, inovação e sustentabilidade. Em termos pedagógicos, a abordagem passa por trabalhar decisões com implicações reais, incluindo impactos humanos, sociais e organizacionais. A nível institucional, esta preocupação é reforçada pelo trabalho do Fórum de Ética e pela participação em redes internacionais de gestão responsável. Como refere, «a ética não é um tema lateral nem uma resposta conjuntural ao ESG», sendo antes uma componente central da formação de líderes e da responsabilidade das organizações na sociedade.

O modelo pedagógico assenta numa forte proximidade entre docentes, equipa executiva e participantes, uma opção que a escola assume como estratégica. Reconhecendo que esta escolha limita a escala, defende que permite aumentar a densidade da experiência formativa, garantindo maior acompanhamento individual, mais feedback e um ambiente de confiança que facilita o debate e o desenvolvimento pessoal. Para a instituição, quando o objectivo é transformar pessoas e não apenas transmitir conteúdos, a proximidade torna-se um elemento diferenciador e não uma limitação.

No que respeita ao perfil dos participantes, a evolução dos últimos anos tem sido marcada por maior diversidade e exigência. A escola continua a receber profissionais com experiência consolidada e elevados níveis de responsabilidade, mas observa um aumento de líderes em transição, especialistas que procuram funções mais transversais, bem como empreendedores e intraempreendedores.

Luís Marques destaca ainda uma mudança na forma como o MBA é encarado: deixou de ser apenas um acelerador de carreira e passou a ser também um instrumento de reposicionamento, reflexão estratégica e aprendizagem contínua.

A integração da inteligência artificial no processo pedagógico é feita de forma complementar, como conteúdo e como prática. O plano de estudos inclui unidades como Introduction to Artificial Intelligence, Artificial Intelligence in Business Decisions e Digital Marketing, sendo reforçado por novas pós-graduações, masterclasses e iniciativas executivas. Paralelamente, os participantes são incentivados a utilizar ferramentas de IA para pesquisa, análise de informação e simulação de cenários. Ainda assim, o professor sublinha um princípio essencial: a tecnologia deve ampliar a aprendizagem, não substituir o raciocínio, sendo o objectivo formar líderes com literacia tecnológica, capacidade crítica e autonomia de julgamento.

Olhando para o futuro, Luís Marques identifica duas grandes linhas de evolução curricular. Por um lado, áreas ligadas à transformação digital, cibersegurança, gestão do risco em contextos digitais, organizações orientadas por dados e desenho estratégico da adopção de inteligência artificial. Por outro, dimensões mais humanistas, como geoestratégia, liderança em ambientes de elevada incerteza, ética aplicada e comportamento humano. O professor considera que, à medida que a tecnologia acelera, se torna ainda mais relevante reforçar a capacidade de interpretar contexto, formular boas perguntas e liderar pessoas em ambientes instáveis.

Neste enquadramento, entende que os líderes mais preparados serão aqueles que consigam conjugar competência técnica, carácter e discernimento. Entre as competências que deverão distinguir líderes sólidos, identifica a ética no critério e no exemplo, a resiliência emocional, a clareza sob pressão, a curiosidade intelectual, a humildade para rever pressupostos, a capacidade de integrar dados com julgamento humano e a aprendizagem contínua. Num contexto de transformação acelerada, conclui que será essa combinação entre densidade humana e capacidade de adaptação a separar lideranças consistentes de lideranças meramente circunstanciais.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.

As organizações que adoptam esta mentalidade não só recorrem à sabedoria intergeracional, como também tiram partido dos benefícios de terem colaboradores que vivem mais tempo do que as gerações anteriores. Segundo a Organização Mundial de Saúde, a proporção da população mundial com mais de 60 anos deverá crescer de 12% para 22% entre 2015 e 2050. Muitas dessas pessoas estão a optar por manter-se activas nas suas áreas para além da idade da reforma.

Os líderes que têm trabalhadores mais velhos nas suas equipas têm recebido conselhos sobre questões como actualizar colaboradores com longas carreiras em novas tecnologias e gerir diferenças geracionais nos estilos de liderança preferidos. Embora estas orientações sejam valiosas, apresentam uma visão limitada dos trabalhadores mais velhos, focada sobretudo em mitigar os aspectos negativos de uma força de trabalho envelhecida. Não explicam como as organizações podem capitalizar os conjuntos de competências únicas destes profissionais.

Encorajamos os líderes a concentrarem-se antes nas vantagens. O nosso trabalho explorou a dinâmica organizacional dos trabalhadores mais velhos, com particular ênfase num subconjunto que pode ser considerado com o honorífico de “ancião”, devido à sua sabedoria adquirida e à sua contínua elevada capacidade de contribuição.

Para compreender as nuances do seu impacto, começámos por rever investigação sobre a forma como indivíduos mais velhos contribuem para grupos sociais humanos e delineámos algumas categorias preliminares de contributos. Identificámos depois anciãos organizacionais contemporâneos e refinámos as nossas categorias com base em evidências reais de actuação sénior.

Estas análises revelaram quatro papéis distintos que os anciãos assumem: guardião, embaixador, futurista e catalisador.

O que define um ancião?

Ancião é um termo com uma história rica. Nas culturas indígenas, os anciãos possuem conhecimento histórico sobre a cultura e as práticas das suas comunidades. Em contextos religiosos, os anciãos são peritos na compreensão e aplicação de doutrinas teológicas. No seio das organizações empresariais e do mundo da liderança de forma mais ampla, os anciãos são indivíduos que acumularam saber sobre o sector, familiaridade com a mudança e experiência na formulação de juízos de valor. Alcançaram mestria em determinados conhecimentos e competências.

Um exemplo marcante é a organização global The Elders, fundada em 2007 por Nelson Mandela. Este grupo reúne dirigentes experientes, incluindo antigos chefes de Estado, como Mary Robinson, da Irlanda, e Gro Harlem Brundtland, da Noruega; membros anteriores incluem o ex- -presidente dos Estados Unidos Jimmy Carter e o líder das Nações Unidas Kofi Annan. O grupo utiliza a sua influência colectiva para enfrentar desafios globais, como a resolução de conflitos, as alterações climáticas e as violações dos direitos humanos.

Em cada comunidade — seja uma cultura indígena, um grupo religioso ou uma organização empresarial — a idade é um indicador, mas, por si só, não transforma alguém num ancião. Os anciãos são reconhecidos, formal ou informalmente, pelo vasto conhecimento acumulado, pela experiência e pela sabedoria nascida de uma perspectiva de longo prazo e de um compromisso com o pensamento integrador. Interpretam informação nova através da lente das experiências acumuladas e tendem a ser pacientes e dispostos a partilhar a sua compreensão dos elementos essenciais de uma situação.

No seu livro de 2007, “How Doctors Think”, o autor Jerome Groopman descreve um médico mais velho, com muitos anos de experiência a formar novos internos. Um dos seus principais conselhos a esses jovens médicos é o adágio: “Não faças apenas qualquer coisa — fica ali.” Uma parte crucial da sabedoria dos anciãos é precisamente a capacidade de “ficar ali” e de encorajar os outros a fazer o mesmo.

Naturalmente, os anciãos devem possuir a capacidade — os recursos mentais e físicos necessários — para fazer contributos significativos. Nas instituições académicas, por exemplo, professores eméritos continuam frequentemente a servir as universidades ou faculdades após a sua reforma formal. Podem já não ter capacidade para assumir o mesmo nível de responsabilidades de investigação ou ensino que tinham anteriormente, mas muitas vezes ajudam em projectos de investigação, no ensino ou na mentoria, desempenhando papéis importantes em equipas dedicadas a projectos especiais.

Uma última característica é mais subtil. Mandela, ao apresentar pela primeira vez o grupo The Elders, descreveu os seus membros nos seguintes termos: «Não têm carreiras para construir, eleições para ganhar, eleitorados para agradar.

Podem falar com quem quiserem e são livres de seguir os caminhos que considerem correctos, mesmo que profundamente impopulares.» Os anciãos estão menos presos a qualquer agenda que não seja servir as comunidades de que fazem parte. Isto não significa que os anciãos devam fazer tudo o que lhes apetece; como discutiremos mais adiante, é sensato que as organizações imponham alguns limites aos privilégios e responsabilidades dos anciãos dentro das suas próprias comunidades.

Os quatro papéis da anciandade

Existem quatro papéis distintos que os anciãos podem desempenhar tanto dentro das organizações como no contexto mais amplo da sociedade: guardião, embaixador, futurista e catalisador. Estes papéis evidenciam as capacidades específicas dos anciãos ao longo das dimensões críticas do foco estratégico e do alcance do impacto. Seguem-se os detalhes de cada papel.

Guardião: preservar a continuidade organizacional

Os anciãos encontram-se numa posição privilegiada para promover a continuidade organizacional enquanto guardiões. Indivíduos que passaram grande parte da sua carreira no mesmo sector e até na mesma organização encontram-se bem colocados para salvaguardar a memória institucional, manter a identidade cultural e transmitir lições que transcendem ciclos de liderança. Isto protege contra a amnésia organizacional, um erro comum quando trabalhadores mais velhos são dispensados sem um processo estruturado de transferência de conhecimento.

Os guardiões asseguram que práticas e valores essenciais não são apenas recordados, mas activamente preservados. Podem explicar como e por que razão determinados sistemas ou decisões evoluíram. A sua experiência profunda permite-lhes contribuir de forma única quando as organizações atravessam períodos de mudança.

Por exemplo, há quase uma década, David era presidente de uma organização académica chamada Western Academy of Management, onde durante anos liderou decisões sobre os locais das reuniões anuais. Desde que deixou o cargo, tem trabalhado com a equipa executiva para desenvolver protocolos formais de selecção de locais e ajudar novos líderes a compreender as lições aprendidas com decisões anteriores.

Embaixador: estender a influência para além da organização

Os embaixadores utilizam as suas redes e reputação para atrair recursos valiosos para as organizações e para as causas que os seus sectores promovem.

Na Epic, fornecedora de registos clínicos electrónicos, um programa emeritus liga antigos CIO e vice-presidentes de TI experientes enquanto conselheiros, apoiando clientes em transformações tecnológicas complexas. Robert Slepin, um dos consultores CIO emeritus da Epic, disse ao Healthcare IT News que, quando trabalha com uma organização de saúde no âmbito do programa, «coordeno, de perto, com os líderes séniores da Epic responsáveis pela implementação no local». O seu trabalho incluiu vários papéis no projecto Connect Care dos Alberta Health Services — um programa plurianual superior a 850 milhões de euros que envolveu a implementação do software da Epic.

Outro exemplo é Indra Nooyi, antiga CEO da PepsiCo. Desde que deixou o cargo em 2018, tem continuado a defender os esforços de sustentabilidade da empresa. Continua a ser uma voz pública que destaca a visão e os valores de longo prazo da organização.

Futurista: fazer a ponte entre experiência e inovação

Os trabalhadores mais velhos são frequentemente estereotipados como resistentes à mudança, mas muitos lideraram mudanças com sucesso no passado e trazem perspectivas cruciais sobre a forma como a mudança se desenrola ao longo do tempo. Enquanto futuristas, ajudam as organizações a projectar-se no futuro, mantendo-se ancoradas na história, na ética e na experiência adquirida.

O futurista é particularmente valioso em contextos de transformação organizacional, assegurando que novas iniciativas são informadas por lições do passado. Nas comunidades indígenas, os anciãos são frequentemente vistos como pensadores de longo prazo que aconselham sobre decisões que afectam gerações futuras.

Um exemplo marcante é o ancião Mi’kmaw Albert Marshall, ambientalista das Primeiras Nações do Canadá. Ele aconselha e dá palestras sobre o princípio da “visão de dois olhos”, que considera os sistemas de conhecimento indígena e ocidental como forças distintas. A sua pers-pectiva foi incorporada no trabalho da IBM com o grupo sem fins lucrativos Net Zero Atlantic para explorar como uma transição para energia limpa poderia ser concebida e governada para comunidades indígenas em zonas costeiras. A IBM e os seus parceiros ajudaram a traduzir um modelo energético open-source (o Atlantic Canada Energy System Model) numa ferramenta mais simples para envolvimento comunitário, permitindo testes interactivos com utilizadores Mi’kmaq.

Catalisador: promover a mudança para além das fronteiras organizacionais

Por fim, alguns anciãos transcendem os papéis internos e actuam como catalisadores — agentes de mudança que utilizam a sua autoridade, redes e experiência para remodelar sistemas para além das suas próprias organizações. Estas pessoas trazem credibilidade e inf luência para movimentos sectoriais, reformas políticas e colaborações intersectoriais.

Entre estes contam-se líderes como Paul Polman, antigo CEO da Unilever, que, após o seu mandato, se tornou um defensor global do capitalismo sustentável (e ocupa o 1.º lugar na lista Thinkers50 de 2025). De forma semelhante, Mary Robinson, a primeira mulher presidente da Irlanda e cofundadora de The Elders, serviu posteriormente como Alta-Comissária das Nações Unidas para os direitos humanos e continua a ser uma voz activa na defesa dos direitos civis.

Avançar: como abraçar a anciandade

Muitos anciãos influentes, como Robinson e Polman, actuam fora das suas antigas empresas e organizações. Mas os líderes empresariais têm a oportunidade de criar formas de aproveitar o melhor dos membros mais experientes das suas equipas, tanto nas fases finais das suas carreiras como após a reforma formal. Em vez de tratar a anciandade como uma transição para fora da vida profissional, as organizações podem estabelecer papéis estruturados que permitam aos colaboradores mais valiosos continuar a contribuir de forma significativa. Eis formas concretas de o fazer.

Considere que tipos de papéis de anciandade são necessários. Algumas organizações podem ter maior necessidade de um guardião, para preservar e comunicar os valores e a história fundamentais da empresa, garantindo continuidade à medida que novas gerações entram. Outras podem achar mais valioso um embaixador, para construir confiança dentro e fora da organização e facilitar relações mais fluidas com clientes e parceiros — ou um futurista, capaz de imaginar e implementar mudanças positivas, ou ainda um catalisador, que procure transformar sistemas externos de acordo com as prioridades organizacionais.

Formalize percursos de transição para trabalhadores mais velhos. Tal como as empresas oferecem carreiras de gestão ou especialização, podem também desenvolver percursos de anciandade, correspondentes a um ou mais dos quatro papéis. Papéis estruturados, como as posições emeritus no meio académico, são modelos úteis. Funções claramente definidas não só garantem que a experiência dos anciãos continua a beneficiar a organização, como também comunicam ao conjunto da empresa que a colaboração intergeracional é a norma, não a excepção.

Envolva os anciãos em áreas de importância estratégica. Criar uma estrutura para abraçar a anciandade não significa criar figuras simbólicas, mas sim utilizar colaboradores que têm responsabilidade e influência definidas. Isto começa por identificar indivíduos — muitas vezes executivos experientes, líderes prestes a reformar-se ou colaboradores de longa data altamente respeitados — que possuam profundo conhecimento institucional, redes externas extensas e forte alinhamento pessoal com os valores da organização.

Se, por exemplo, um indivíduo for assumir o papel de embaixador, os líderes devem definir expectativas específicas, como representar a empresa em eventos externos ou manter relações com partes interessadas chave, e fornecer apoio para que represente eficazmente os interesses da organização.

Estabeleça Conselhos que juntem profissionais experientes e líderes mais jovens. Estes Conselhos podem oferecer perspectiva sobre iniciativas estratégicas, cultura, ética e riscos de longo prazo. Podem complementar os Conselhos de Administração e aproveitar a experiência dos anciãos enquanto guardiões e futuristas. A existência destes Conselhos mostra que os anciãos não são “contribuidores do passado”, mas partes essenciais da direcção futura da organização.

Crie programas de mentoria que juntem anciãos a líderes emergentes. Relações de mentoria estruturadas facilitam a transferência de conhecimento, a continuidade cultural e o desenvolvimento de liderança.

Prepare-se para gerir tensões. Embora os quatro papéis possam ser benéficos, cada um traz riscos. Por exemplo, Chip Wilson, fundador da Lululemon, permaneceu no Conselho após deixar o cargo de CEO e continuou durante anos a actuar como embaixador. Reforçou a reputação da empresa, tanto internamente como externamente, mas cometeu um erro: quando a empresa enfrentava uma polémica sobre calças de ioga transparentes, Wilson comentou que «alguns corpos de mulheres simplesmente não funcionam» para aquela roupa. A afirmação agravou a situação e, pouco depois, a Lululemon cortou relações com ele. (Como grande accionista, contudo, continua a exercer influência, nomeadamente através da nomeação de novos membros para o Conselho.)

Podem surgir conflitos noutros papéis também. Um guardião pode ter uma visão diferente dos valores fundamentais da organização em comparação com a liderança actual, enquanto um catalisador pode envolver a empresa em controvérsias que esta preferiria evitar. Os líderes devem estabelecer expectativas claras, manter canais de comunicação abertos e garantir que todas as partes compreendem os limites da sua influência.

Avalie periodicamente a eficácia dos papéis de anciandade. Revisões regulares garantem que as contribuições permanecem alinhadas com os objectivos organizacionais em evolução.

Ao avaliar estes papéis, os líderes podem abordar tensões emergentes de forma proactiva e ajustar funções conforme necessário. Estas revisões também permitem explorar questões de capacidade que possam surgir.

Os líderes que criam papéis para colaboradores veteranos e os gerem eficazmente podem ajudar as suas organizações a capitalizar os benefícios de uma força de trabalho envelhecida. Reimaginar a anciandade não é apenas honrar a experiência; é integrar profissionais experientes no futuro da organização de forma estruturada e estratégica.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 242 de Maio de 2026

A ‘Axios’, que cita dois responsáveis americanos e uma terceira fonte informada sobre a conversa, escreve que o presidente dos Estados Unidos chamou “maluco” ao primeiro-ministro israelita e o acusou de estar a isolar Israel no mundo.

A chamada aconteceu esta segunda-feira, num momento de elevada tensão regional. Israel ameaçava atacar alvos em Beirute, enquanto o Irão avisava que poderia abandonar as negociações com Washington devido às ações israelitas no Líbano. Segundo as fontes citadas, Trump terá entendido que Netanyahu estava a pôr em risco o acordo que os EUA tentam negociar com Teerão.

“Que porra estás a fazer?”

A conversa terá subido rapidamente de tom. Uma das fontes resumiu assim as palavras de Trump a Netanyahu: “És maluco. Estarias na prisão se não fosse por mim. Estou a salvar-te. Agora toda a gente te odeia. Toda a gente odeia Israel por causa disto.”

Outra fonte informada sobre a chamada disse que Trump estava “furioso” e que, a dada altura, gritou ao primeiro-ministro israelita: “Que porra estás a fazer?”

A referência à prisão estará ligada ao apoio político que Trump deu a Netanyahu no contexto dos processos de corrupção que envolvem o primeiro-ministro israelita. O presidente americano terá acusado Netanyahu de ingratidão e avisado que um ataque à capital libanesa aumentaria ainda mais o isolamento internacional de Israel.

Trump trava ataque a Beirute

O ponto central da chamada terá sido a intenção de Israel de atacar Beirute. Um responsável israelita disse à ‘Axios’ que Israel já não planeia atingir alvos do Hezbollah na capital libanesa, o que sugere que a pressão americana teve efeito imediato.

Trump terá reconhecido que o Hezbollah tem atacado Israel e que o Estado hebraico tem direito a defender-se. Ainda assim, considerou que Netanyahu estava a conduzir uma escalada desproporcionada no Líbano, nomeadamente com a expansão da operação terrestre no sul do país e com ataques que, segundo responsáveis americanos, têm provocado muitas vítimas civis.

Um responsável dos EUA afirmou que Trump ficou especialmente preocupado com a destruição de edifícios inteiros para eliminar apenas um comandante do Hezbollah.

Irão no centro da tensão

A irritação de Trump terá sido alimentada pelo receio de que a escalada israelita no Líbano fizesse implodir as negociações com o Irão. O memorando em discussão entre Washington e Teerão prevê o fim dos combates no Líbano, uma exigência que já tinha causado tensão em conversas anteriores entre Trump e Netanyahu.

Depois da chamada, Trump escreveu na ‘Truth Social’ que as negociações com o Irão prosseguiam “a um ritmo rápido”. O objetivo americano é evitar que a frente libanesa comprometa um acordo mais amplo com Teerão, num momento em que o Irão tem condicionado qualquer avanço ao fim das hostilidades em território libanês.

Netanyahu diz que posição de Israel “permanece a mesma”

Do lado israelita, Netanyahu divulgou um comunicado no qual afirmou ter dito a Trump que Israel atacaria alvos em Beirute se o Hezbollah não deixasse de atacar Israel. O primeiro-ministro acrescentou que as operações no sul do Líbano vão continuar.

“A nossa posição permanece a mesma”, escreveu Netanyahu.

Mas um segundo responsável americano deu uma versão diferente da chamada e disse que Trump “passou por cima” de Netanyahu. Segundo essa fonte, o primeiro-ministro israelita acabou por responder: “Está bem, está bem, garante apenas que tudo fica tratado.”

Hezbollah volta a atacar Israel

A tensão no terreno continuou nas horas seguintes. O exército israelita anunciou esta terça-feira que intercetou dois projéteis lançados a partir do Líbano contra o norte de Israel. O Hezbollah reivindicou ataques contra alvos israelitas durante a madrugada e também na noite de segunda-feira.

A agência oficial libanesa ‘ANI’ relatou ataques israelitas contra várias localidades no sul do país, incluindo Marwaniyeh, Sidiqine, Yater e Mansouri, além de uma forte explosão em Debbine. O Hezbollah afirmou ainda ter atingido um tanque Merkava israelita com um míssil guiado.

Segundo o texto disponibilizado, os ataques das últimas semanas no Líbano terão provocado mais de 3400 mortos, muitos deles civis, apesar de vigorar um cessar-fogo desde 17 de abril. Do lado israelita, os ataques do Hezbollah terão causado a morte de dois civis, além de 26 soldados israelitas no sul do Líbano.

Crise militar cruza-se com crise política em Israel

A tensão entre Trump e Netanyahu surge também num momento delicado para o primeiro-ministro israelita. Os deputados israelitas aprovaram esta terça-feira a primeira versão de um projeto de lei para dissolver o Parlamento, abrindo caminho a eleições legislativas antecipadas em setembro ou outubro.

A proposta ainda terá de passar por novas votações, mas surge depois do colapso da maioria que apoia Netanyahu. Dois partidos ultraortodoxos criticaram o Likud por não ter aprovado uma lei que isentava jovens estudantes judeus ultraortodoxos do serviço militar obrigatório.

Netanyahu governa desde 2022 com o apoio de forças ultraortodoxas e partidos de direita radical. É o chefe de Governo que mais tempo esteve no poder em Israel, mas enfrenta contestação interna e continua a ser responsabilizado por muitos israelitas pela falha de segurança que antecedeu o ataque do Hamas de 7 de outubro de 2023.

Segundo a análise, em Portugal, a evolução negativa do PSI foi influenciada por fatores internos e externos. Entre os primeiros, a Maxyield destaca o impacto da distribuição de dividendos pelas empresas cotadas, que originou correções nas cotações, bem como uma época de resultados do primeiro trimestre considerada pouco entusiasmante. Das empresas do PSI, duas apresentaram prejuízos e seis registaram uma redução dos lucros.

A gestora aponta ainda para uma desaceleração dos volumes médios diários transacionados, sinalizando uma menor dinâmica do mercado.

No plano internacional, o desempenho menos favorável do setor energético e petrolífero penalizou particularmente o PSI, dado o peso significativo destas empresas no índice português. A recuperação da banca europeia, setor com menor representação no PSI, e a forte época de resultados das empresas norte-americanas contribuíram igualmente para aumentar o diferencial de desempenho.

Apesar da queda registada em maio, o PSI mantém uma valorização de 9,8% desde o início do ano e acumula uma subida homóloga de 22,8% face a maio de 2025. Ainda assim, a Maxyield alerta para uma perda de dinamismo, sublinhando que desde fevereiro o índice tem alternado entre meses de ganhos e perdas.

Entre as cotadas com pior desempenho mensal destacaram-se a Jerónimo Martins, que recuou 11,2%, a Galp (-6,6%), a NOS (-6,3%), a REN (-6,2%) e a EDP (-5,9%). Em sentido contrário, o BCP liderou as valorizações com uma subida de 7%, seguido da Semapa (2,4%), da Corticeira Amorim (1,9%) e da Navigator (1,7%).

No acumulado do ano, a NOS é a empresa com melhor desempenho do PSI, ao valorizar 31,1%, seguida da Galp (27,4%) e da Ibersol (19,2%). Já a Teixeira Duarte apresenta a maior desvalorização, com uma queda de 32,3%, seguida pelos CTT (-18,4%) e pela Jerónimo Martins (-10,4%).

A Maxyield destaca ainda que o atual ciclo de valorização bolsista do PSI teve início em 2020 e já dura há seis anos. O índice continua a negociar na faixa entre os 9.000 e os 10.000 pontos, níveis que remetem para valores observados há cerca de 18 anos.

No mercado secundário, o PSI Geral — que inclui o PSI e 15 empresas de menor dimensão — registou uma descida mais moderada de 0,8% em maio. A análise assinala ainda a decisão da Vista Alegre de abandonar voluntariamente a negociação em mercado regulamentado, aprovada em assembleia-geral no final do mês.

Entre as empresas do chamado segundo mercado, destacaram-se pela positiva a Benfica SAD, a Estoril Sol, a Pharol, a Toyota Caetano e a Sonaecom, enquanto as SAD do Sporting e do FC Porto apresentaram desempenhos anuais negativos.

As cinco pessoas irão continuar a ser acompanhadas em casa, após não apresentarem sintomas e cumprirem os critérios para acompanhamento fora da unidade de quarentena do Centro Médico da Universidade de Nebraska, no centro dos Estados Unidos.

Os cinco irão deixar a cidade de Omaha cerca de três semanas depois de terem chegado ao estado de Nebraska, juntamente com outros 13 passageiros, após um surto mortal de hantavírus num navio de cruzeiro que navegava pelo Oceano Atlântico Sul.

As autoridades federais organizaram a viagem para as cinco pessoas que regressaram a casa, em coordenação com as autoridades estaduais e locais. As autoridades disseram que a viagem não seria em voos comerciais, com medidas de biocontenção apropriadas em vigor. Os departamentos de saúde estaduais continuarão a acompanhar diariamente os cinco passageiros.

Os repatriados do cruzeiro incluem 17 cidadãos norte-americanos e um cidadão britânico residentes nos Estados Unidos. Nenhum dos 18 apresentou sintomas, disse um porta-voz do Centro Médico da Universidade de Nebraska, na segunda-feira.

O Hondius, com 147 passageiros e tripulantes a bordo, chegou às Canárias em 10 de maio, após uma viagem que começou em Ushuaia, na Argentina, e os levou a várias ilhas do Atlântico. Durante a viagem, surgiram vários casos de hantavírus, resultando em três mortes.

Em comunicado, o Centro de Controlo e Prevenção de Doenças (CDC) informou que foram identificados três casos adicionais de hantavírus — um em França, um em Espanha e um no Canadá — desde que os passageiros abandonaram o navio.

A Organização Mundial de Saúde (OMS) referiu que foram reportados um total de 11 casos de hantavírus ligados ao cruzeiro, incluindo três mortes. Oito casos foram confirmados por exames laboratoriais.

A origem deste surto de hantavírus ainda é desconhecida, mas, segundo a OMS, a primeira contaminação deverá ter ocorrido antes do início da expedição a 1 de abril, pois o primeiro passageiro a morrer, um holandês de 70 anos, apresentou sintomas já a 6 de abril.

O período de incubação do vírus situa-se entre uma a seis semanas e não existe vacina nem tratamento específico contra o hantavírus, que pode provocar uma síndrome respiratória aguda.

A taxa de letalidade — percentagem de pessoas doentes que morrem após contrair a infeção — deste surto é, nesta fase, de 27%, segundo a OMS.

A medida, aprovada no último Conselho de Ministros, deu entrada esta segunda-feira no Parlamento e o Governo já pediu urgência na sua aprovação. Em causa está uma reforma exigida no âmbito do Plano de Recuperação e Resiliência, com mais de 500 milhões de euros em jogo, e que o Executivo quer ver aprovada rapidamente para garantir a entrada em vigor da nova prestação antes de agosto.

Canal de denúncias para travar fraude e abusos

Uma das novidades da proposta é a criação de um canal de denúncias associado à Prestação Social Única. O objetivo é permitir a comunicação de situações de fraude, abuso ou acesso indevido ao novo apoio social.

O mecanismo surge logo no segundo artigo da proposta de lei e é detalhado mais à frente, no artigo 35.º. O documento prevê que “qualquer pessoa singular ou coletiva” possa denunciar eventuais irregularidades, ou seja, qualquer cidadão ou entidade poderá comunicar casos que considere não estarem dentro da lei.

As denúncias poderão ser feitas através de meios eletrónicos ou por outros canais que ainda serão definidos por portaria do Governo, através do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social. A identidade dos denunciantes terá confidencialidade garantida.

A gestão deste canal ficará a cargo de uma equipa própria, a criar pela Segurança Social, entidade que também será responsável pela aplicação da Prestação Social Única.

Recusa de trabalho pode levar a corte por 24 meses

A proposta enviada ao Parlamento prevê também regras mais exigentes para os beneficiários em idade ativa. A atribuição da Prestação Social Única ficará dependente dos rendimentos do beneficiário e do respetivo agregado familiar, mas também do cumprimento de determinadas condições por quem não esteja a trabalhar e tenha entre os 18 anos e a idade normal da reforma.

Esses beneficiários terão de estar inscritos num centro de emprego, demonstrar disponibilidade ativa para aceitar emprego conveniente ou formação profissional e aceitar atividades de solidariedade social, também descritas como ‘trabalho social’.

O ‘Público’ escreve que, se o beneficiário titular recusar sem justificação uma proposta de trabalho, emprego conveniente, formação profissional ou atividade de solidariedade social, ficará impedido de aceder à Prestação Social Única durante 24 meses.

Num novo requerimento, essa pessoa deixará de contar para o cálculo do valor da prestação, mas os seus rendimentos continuarão a ser considerados para efeitos de acesso ao apoio.

Quando a recusa for de outro elemento do agregado familiar, e não do titular, a sanção será de 12 meses. Também nesse caso, essa pessoa deixa de ser considerada no requerimento posterior.

Jovens dos 18 aos 25 anos com obrigação adicional

A proposta introduz ainda uma regra específica para jovens entre os 18 e os 25 anos que não estejam a trabalhar, a estudar ou impedidos para o trabalho. Nestes casos, o direito à Prestação Social Única ficará condicionado à disponibilidade para prestar horas adicionais em atividades de solidariedade social.

Os termos concretos dessa obrigação ainda terão de ser definidos pelo Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social.

Estas exigências aplicam-se apenas a pessoas em idade ativa. Ficam de fora pensionistas, estudantes, cuidadores informais principais, pessoas com incapacidade igual ou superior a 80% e pessoas de baixa.

Trabalho social pode chegar às 20 horas semanais

As atividades de solidariedade social serão temporárias e poderão decorrer em entidades públicas, instituições sem fins lucrativos, organizações do setor social ou estruturas da proteção civil. O objetivo declarado é responder a necessidades sociais e comunitárias.

O limite inicial será de 15 horas semanais. No entanto, a partir da terceira renovação da prestação, poderão ser exigidas 20 horas por semana.

Este trabalho social terá de ser compatível com as aptidões e qualificações do beneficiário, mas não será remunerado. Ainda assim, o diploma prevê direito a transporte, alimentação quando a atividade dure pelo menos quatro horas, seguro de acidentes pessoais e uma senha de participação, a cargo da entidade promotora. O valor dessa senha será definido por portaria do Governo.

Valor dependerá do IAS e do agregado familiar

Ao contrário do que tinha sido indicado pelo Executivo na semana passada, o valor base da Prestação Social Única terá como referência uma percentagem do Indexante dos Apoios Sociais, que em 2026 é de 537,13 euros, e não o valor base do Rendimento Social de Inserção, atualmente de 247 euros.

O diploma não esclarece ainda qual será o montante base da nova prestação. Refere apenas que o valor de referência corresponderá a uma percentagem do IAS, a fixar por portaria conjunta das áreas das Finanças e da Solidariedade e Segurança Social.

O valor final dependerá também da composição do agregado familiar e poderá incluir majoração por parentalidade, bem como uma Componente de Incentivo ao Trabalho. Esta componente pretende permitir que o beneficiário regresse ao mercado de trabalho sem perder imediatamente a prestação nos primeiros rendimentos.

O valor concreto desse incentivo também não consta do diploma. A proposta indica apenas que será aplicado um coeficiente aos rendimentos do trabalho, a definir por portaria, entre 0,5 e 1,0.

RSI, CSI e outros apoios serão integrados

Com a criação da Prestação Social Única, serão revogados vários apoios não contributivos, incluindo o Rendimento Social de Inserção, o subsídio social de desemprego, o Complemento Solidário para Idosos e as pensões sociais.

O Governo quer acelerar a aprovação da medida devido aos compromissos assumidos no PRR. O diploma garante, porém, que quem já recebe estes apoios não perderá rendimento com a transição para a nova prestação.

A inteligência artificial (com 43,1% de votos), a tecnologia e a transformação digital (34,1%) e a cibersegurança (26,2%) são as três grandes prioridades de investimento identificadas por 290 profissionais que participaram no estudo “Leading the Future Economy”, produzido pela consultora QSP — Marketing Management & Research.

Este estudo analisa as principais tendências, riscos e prioridades que deverão marcar a economia e as empresas nos próximos anos e será tema de debate no QSP Summit, um evento dedicado à gestão, ‘marketing’ e estratégia empresarial, que quer reunir no verão 3.500 participantes no Porto e em Matosinhos.

“Quase metade dos profissionais identifica a IA como principal prioridade de investimento para os próximos 12 meses, mas apenas uma em cada cinco organizações afirma já ter regras claras e formalizadas para a sua utilização”, lê-se no estudo.

Quando questionados se a empresa para a qual trabalham já tem regras ou orientações claras para o uso de ferramentas de IA, apenas 21,2% respondem que as regras estão “bem definidas e formalizadas”. Quase 25% dos inquiridos reconhecem que a sua empresa tem apenas regras “informais” e outros 30,5% referem que essas regras estão ainda “em desenvolvimento”. Cada participante podia escolher mais do que uma opção de resposta.

“Os resultados [do inquérito] mostram um desfasamento entre a velocidade de adoção da IA e a capacidade das organizações para criarem políticas internas, prepararem equipas e integrarem estas ferramentas de forma consistente. A transformação tecnológica está a avançar mais depressa do que a adaptação das próprias organizações”, afirma Rosa Carvalho, Market Research & Project Lead da QSP e responsável pelo estudo.

As principais barreiras identificadas à adoção de ferramentas de IA são a resistência à mudança (33,1%), a falta de conhecimento interno (31%), respostas que surgem à frente das preocupações da privacidade e segurança (26,6%) e dos custos (24,1%).

Neste estudo, os 290 profissionais participantes — sobretudo quadros médios e superiores — revelam que as empresas para as quais trabalham usam ferramentas de IA sobretudo para análise de dados e ‘reporting’ (36,6%), para ‘marketing’ e comunicação (36,2%) e ainda para tratar de temas relacionados com criatividade e criação de conteúdos (29,7%).

“Para 32,8% dos participantes, a IA irá sobretudo transformar funções existentes, enquanto 24,7% antecipam a eliminação de postos de trabalho”, destaca ainda o estudo realizado pela QSP.

A 19.ª edição do QSP Summit arranca em 30 de junho, no Porto, e prolonga-se pelos dias 01 e 02 de julho, na Exponor em Matosinhos. A edição deste ano vai contar com a presença do economista Nouriel Roubini que será cabeça de cartaz.

Numa altura em que a guerra no Médio Oriente está a fazer disparar os preços da energia, 45,2% dos profissionais que participaram neste estudo identificam a “inflação e os custos de energia” como o principal risco enfrentado pelas empresas para as quais trabalham.

O risco de ciberataques (40,7%) e a disrupção tecnológica e inteligência artificial (37,9%) são outros dois riscos identificados pelos 290 profissionais que fizeram parte do estudo “Leading the Future Economy”, conduzido pela consultora QSP — Marketing Management & Research. Cada participante podia escolher mais do que uma opção de resposta.

Este estudo analisa as principais tendências, riscos e prioridades que deverão marcar a economia e as empresas nos próximos anos e será tema de debate no QSP Summit, um evento dedicado à gestão, ‘marketing’ e estratégia empresarial, que quer reunir no verão 3.500 participantes no Porto e em Matosinhos.

As perspetivas para os próximos 12 meses destes profissionais apontam para um cenário de desaceleração da economia (resposta dada por 34,8%) ou para um cenário de estagnação (para 19,3% dos inquiridos). Apenas 19% dos profissionais destas empresas acreditam que o cenário mais provável seja o de um “crescimento moderado”.

Os números do Instituto Nacional de Estatística (INE) apontam para uma estagnação da economia portuguesa no primeiro trimestre deste ano quando comparado com o quarto trimestre de 2025. Quando a comparação é feita com o período homólogo do ano passado, a economia nacional acelerou 2,3%.

Questionados sobre a principal característica da economia para os próximos três anos, 42,1% dos profissionais que participaram neste estudo — sobretudo quadros médios e superiores — escolheram a opção “mais imprevisível”, enquanto 29,7% optaram pela resposta “mais digital”.

“Cerca de 76% concordam que a geopolítica internacional será uma fonte crescente de incerteza económica e mais de 70% consideram que as regras da economia tradicional já não são suficientes para responder aos desafios futuros”, lê-se ainda nas conclusões deste estudo.

Sobre a capacidade de resposta das organizações, “apenas 20% afirmam que as empresas estão claramente preparadas para competir num contexto mais global e imprevisível”.

Rui Ribeiro, presidente executivo (CEO) do QSP Summit, conclui que este estudo “mostra que o principal desafio das organizações deixou de ser apenas tecnológico. A pressão económica, a imprevisibilidade geopolítica e a necessidade de adaptação contínua estão a obrigar empresas e lideranças a rever prioridades estratégicas, modelos de decisão e competências críticas para competir”.

A 19.ª edição do QSP Summit arranca em 30 de junho, no Porto, e prolonga-se pelos dias 01 e 02 de julho, na Exponor em Matosinhos. A edição deste ano vai contar com a presença do economista Nouriel Roubini que será cabeça de cartaz.

A iniciativa distingue empresas nacionais que se destacam pela integração de boas práticas ambientais, sociais e de governance (ESG) na sua atividade, reconhecendo organizações que incorporam princípios de sustentabilidade e responsabilidade nos seus modelos de gestão e desenvolvimento.

Os Prémios Caixa ESG têm por base o rating ESG desenvolvido pela Caixa Geral de Depósitos, um modelo de avaliação que mede o desempenho das empresas nas dimensões ambiental, social e de governo societário. A metodologia assenta numa abordagem quantitativa e qualitativa, considerando fatores como risco climático, intensidade carbónica, eficiência energética, utilização de recursos, práticas laborais, investimento em formação, igualdade de género, condições remuneratórias e qualidade dos modelos de governance.

Na edição de 2026, serão distinguidas 43 empresas de 26 setores de atividade, refletindo a diversidade do tecido empresarial português.

Na categoria principal — Prémio Caixa ESG — serão reconhecidas as empresas mais bem classificadas em cada setor elegível, bem como as organizações com classificação ESG “Forte”.

A iniciativa inclui ainda duas categorias complementares. O Prémio Caixa ESG “Supply Chain” distingue empresas que integram critérios ESG ao longo da sua cadeia de valor, promovendo boas práticas junto de fornecedores e clientes. Já o Prémio Caixa ESG “Transparency and Performance” reconhece organizações com elevados níveis de transparência e desempenho na divulgação das emissões de carbono, com base na avaliação do Carbon Disclosure Project (CDP).

Com esta iniciativa, a Caixa reforça o seu compromisso com a promoção de uma economia mais sustentável e com o apoio à transição das empresas portuguesas para modelos de negócio mais responsáveis, competitivos e preparados para os desafios futuros.

A cerimónia insere-se no Encontro Fora da Caixa, um evento de proximidade ao tecido empresarial que promove a reflexão sobre os principais desafios económicos e estratégicos do país, com especial enfoque crescente na integração dos critérios ESG na gestão, no financiamento e na competitividade das empresas.

Este estudo, com análise desde o período de estágio até à final da competição, estima que a participação lusa no torneio gere, pelo menos, 378 ME, caso Portugal fique pela fase de grupos, valor que poderá subir para 561 ME se alcançar os oitavos de final e atingir 945 ME num cenário de conquista inédita do título mundial.

“Estes valores nascem de pequenas decisões do dia-a-dia das pessoas. Se vemos os jogos em casa, comemos aperitivos e bebemos umas cervejas. Ou vamos a restaurantes e explanadas, compramos camisolas, cachecóis, ou aderimos a esta febre dos cromos. As pessoas subscrevem canais, as marcas investem em publicidade, até à pequena fatia que apanha um avião rumo aos Estados Unidos”, explicou Daniel Sá, diretor executivo do IPAM, em entrevista à agência Lusa.

Além destes fatores, a economia digital tem tido a maior progressão no ecossistema do futebol desde a edição de 2022, tendo agora as plataformas de ‘streaming’, as interações nas redes sociais e a criação de conteúdos por utilizadores um peso acumulado de 23% no ‘bolo’ total.

“No Mundial de 1966, com o Eusébio, podíamos ouvir a rádio, ler as notícias e ver as primeiras transmissões televisivas. Após 60 anos, consumimos o Campeonato do Mundo em tempo real, toda a hora, em multiplataformas e com todos os detalhes. Esta nova forma de consumir futebol tem um impacto muito significativo na economia portuguesa”, sustentou Daniel Sá, diretor executivo do IPAM, em entrevista à agência Lusa.

Esta transformação estrutural, que retira relevância ao consumo tradicional, ainda que este se mantenha predominante, leva a uma deslocalização do impacto económico, que deixa de residir no território onde o evento se realiza, o que acarreta desafios para Portugal na retenção de receitas do Mundial2030, do qual é um dos três países anfitriões.

“Quando olhamos para daqui a quatro anos e pensamos em hologramas, realidade aumentada e inteligência artificial, temos uma possibilidade ainda mais potente de maximizar este retorno, que não se fica apenas pelos turistas que vêm dormir aos nossos hotéis e comer aos nossos restaurantes”, destacou.

Outro fator a considerar é a ‘marca’ Cristiano Ronaldo, perante a possibilidade de ser a última participação num Mundial do avançado do Al Nassr, que tem um impacto “indiscutível” em várias dimensões da realidade portuguesa, segundo o especialista.

“A ‘marca’ Cristiano Ronaldo tem um peso fortíssimo, é indiscutível. Ele vale mais, em termos de marca, do que toda a restante seleção junta. Não me refiro ao ponto de vista desportivo, única e exclusivamente de marca. É expectável que Ronaldo já não compita em 2030, mas parece-me que, caso seja a sua vontade e da própria Federação Portuguesa de Futebol, estará muito presente no Mundial2030, mesmo sem jogar”, analisou.

Sendo a maior edição de sempre da competição, com 48 seleções participantes e 104 jogos, multiplicam-se as possibilidades de angariação de receitas, mas a sobrecarga do calendário pode gerar um excesso de oferta e uma consequente saturação do mercado, acredita Daniel Sá.

“Temos visto este problema com a saúde física e mental dos atletas, muitos deles a fazer 50, 60 jogos por ano. A ciência prova que já estamos a ir além do risco do saudável. Do ponto de vista do utilizador, é exatamente igual. Diria que termos jogos ao vivo praticamente 365 dias por ano cria um risco de saturação e pode gerar desgaste e desinteresse”, refletiu.

Segundo o estudo, a organização tripartida entre Estados Unidos, Canadá e México abre novas perspetivas para a organização da competição, uma vez que se tratam de países com experiência e forte capacidade na exploração comercial de grandes eventos desportivos.

“Os Estados Unidos, mais em particular, têm uma tradição fortíssima. Além da dimensão que este Mundial2026 tem, acho que vamos todos assistir ao ‘expertise’ norte-americano. Conseguem tornar qualquer espetáculo desportivo num ‘show’, basta lembrarmos o que tem sido a Super Bowl, a NBA e as últimas edições dos Grandes Prémios da Fórmula 1 nos Estados Unidos. Existe esta expectativa de que o desporto seja elevado para outros patamares”, explicou.

Será, portanto, uma grande oportunidade de expansão da modalidade para um dos principais mercados mundiais, onde o futebol tem mais dificuldades de implantação: “Há esse objetivo seguramente por trás da decisão da FIFA. Tivemos o Mundial1994, que deu um primeiro impulso muito significativo na paixão dos norte-americanos pelo futebol com os pés, porque eles gostam é do futebol com as mãos”.

Para Daniel Sá, o Campeonato do Mundo poderá ser utilizado pelos Estados Unidos para passar uma “imagem mais amigável do país aos olhos do mundo” e restabelecer o ‘soft power’ norte-americano, amenizando um contexto de relações internacionais que se tem dificultado na presidência de Donald Trump.

“Basta pensarmos nestes três Mundiais de futebol: 2018 pela Rússia, 2022 pelo Qatar e, neste, vou destacar os Estados Unidos, perante uma presidência tão turbulenta. Estes eventos permitem uma ‘lavagem de imagem’ global. É uma fórmula que tem sido usada e assim continuará a ser no futuro”, concluiu.

A ficha parlamentar do antigo ministro social-democrata, de 68 anos, indica que Aguiar-Branco é casado e exerce atividade parlamentar a meio tempo, em regime de part-time. No entanto, no primeiro dia de trabalhos da atual legislatura, o deputado do PSD foi reconduzido como presidente da Assembleia da República, tornando-se novamente a segunda figura do Estado.

Esse cargo implica exclusividade de funções. Ainda assim, os dados fornecidos aos serviços da Assembleia da República aquando da inscrição na atual legislatura mantiveram-se inalterados no site da instituição.

Gabinete admite erro no site da Assembleia da República

Em resposta ao jornal, a assessoria de Aguiar-Branco reconhece que “a informação relativa ao regime de exclusividade que consta no site não está correta”. O gabinete do presidente da Assembleia da República defende que a situação deve ser verificada através da Plataforma da Entidade para a Transparência, onde a informação estará correta.

A assessoria garante ainda que Aguiar-Branco “não tem qualquer outro cargo ou função” além das responsabilidades que exerce na Assembleia da República.

Parlamento tem 78 deputados registados como não exclusivos

O caso insere-se num quadro mais amplo de divergências entre os dados disponíveis no site do Parlamento e as declarações apresentadas à Entidade para a Transparência. Segundo os dados referidos pelo ‘Correio da Manhã’, a Assembleia da República considera 78 dos 230 deputados como não exclusivos, cerca de um terço dos eleitos nas últimas legislativas.

Nem sempre, porém, essa informação coincide com as declarações feitas pelos próprios deputados à Entidade para a Transparência. Um dos casos identificados é o de Paulo Raimundo, secretário-geral do PCP, que aparece inscrito como exclusivo na Assembleia da República, mas não exclusivo na Entidade.

Ao jornal, Paulo Raimundo justificou a divergência com “um lapso no preenchimento do formulário” da Entidade para a Transparência, acrescentando que a situação “já está corrigida”.

Três líderes parlamentares sem exclusividade

O cruzamento de informação entre o site da Assembleia da República e a Plataforma da Entidade para a Transparência permite concluir que três líderes parlamentares não exercem funções em regime de exclusividade. São eles Hugo Soares, do PSD, Eurico Brilhante Dias, do PS, e Paulo Núncio, do CDS-PP.

O mesmo acontece com Rui Tavares, um dos coporta-vozes do Livre. O deputado explicou que foi convidado a fazer um podcast de História no ‘Expresso’ e que, perante a ausência de uma deliberação clara sobre se os podcasts estavam abrangidos pelas regras de exclusividade, optou por “ir pelo seguro” e prescindir desse regime.

Rui Tavares acrescentou que manteve essa decisão depois de passar a fazer comentário televisivo semanal.

O que muda no salário dos deputados?

A diferença entre o regime de exclusividade e o de não exclusividade não está no salário base. Um deputado em exclusividade recebe uma remuneração bruta de 4.257,05 euros, acrescida de 427,51 euros em despesas de representação. Esse valor pode ser superior para líderes parlamentares ou deputados que integrem a mesa da Assembleia da República.

Já os deputados sem exclusividade mantêm o mesmo ordenado base, mas não têm direito a despesas de representação.

No caso do presidente da Assembleia da República, a remuneração total ilíquida é de 9.576,11 euros.

A arquitetura funcional cria a estrutura de suporte ao desenvolvimento das políticas de gestão de recursos humanos. Esta permite o alinhamento dos modelos de carreira e bandas salariais com grupos funcionais e avaliações de funções, promovendo decisões consistentes em recrutamento, revisões salariais e progressão, através de um framework que enquadra a situação de cada colaborador em termos de carreira, compensação e benefícios.

Quando as organizações não conseguem explicar, de forma simples e coerente, as decisões salariais, a transparência salarial fica seriamente comprometida. Surgem então questões como: “Porque é que alguém entrou com um determinado valor salarial?”, “Porque é que houve promoções?” ou “Quais os critérios para a atribuição de prémios e benefícios?”.

A transparência salarial passa a ser apenas sobre comunicação quando se apoia em regras escritas, processos operacionalizados e dados integrados que tornam cada decisão de remuneração repetível, explicável e auditável.

Um estudo da Mercer, de 2025, revela que 38% das organizações têm dificuldades em enquadrar colaboradores nas bandas salariais e 48% consideram necessária a revisão das suas estruturas e políticas internas. O mesmo estudo revela ainda que apenas 38% dos colaboradores acreditam que as suas organizações são transparentes quanto às bandas salariais. Fica implícito que muitas das práticas internas, exceções, critérios implícitos ou regras pouco documentadas ainda não estão prontas para ser expostas para toda a organização.

Documentar e operacionalizar as seguintes políticas é fundamental para garantir transparência, consistência e equidade nas decisões de remuneração:

• Documentação relativa à filosofia remuneratória: os seus objetivos (atrair, reter, motivar), a composição dos pacotes e as responsabilidades associadas à sua consolidação e implementação;
• Política de compensação: definição de bandas salariais com valores mínimos, medianos e máximos, e critérios explícitos de diferenciação por entidade, equipa, localização ou grupo de colaboradores. As bandas devem estar diretamente ligadas à avaliação de funções (job evaluation), assegurando uma correspondência clara entre o resultado da avaliação, o nível de carreira aplicável e a banda salarial associada. Assegurar que existe uma revisão periódica dos valores associados às bandas através da realização de benchmarks de mercado;
• Regras de posicionamento na banda: critérios objetivos para determinar o segmento da banda salarial onde cada colaborador se enquadra, tendo por base, entre outros, a avaliações de desempenho, competências, experiência e responsabilidades da função;
• Critérios para aumentos e promoções: incluem os tipos de ajuste (mérito, promoção, alinhamento ao mercado), as bandas salariais de referência e a documentação necessária. Deve assegurar-se a existência de regras claras de progressão, com as condições exigidas, orientações, prazos e processos de aprovação;
• Política de incentivos de curto e longo prazo: documentação formal com elegibilidade, métricas, metas, calendário, regras de cálculo, processo de pagamento e/ou outras cláusulas adicionais relevantes;
• Processo de gestão de exceções: procedimento formal que abrange desde a submissão do pedido, com a documentação necessária, até ao seu encerramento, incluindo a verificação inicial, análise do impacto financeiro e de risco, pareceres das áreas de RH ou outra, aprovações e registo centralizado para monitorização, reporte e auditorias;
• Gestão da comunicação: o que publicar sobre bandas, progressão e benefícios e como formar responsáveis das organizações para estas partilhas;

No que respeita aos benefícios, estes devem ser enquadrados por uma política explícita e integrados no conceito de remuneração total. A sua atribuição com base num legado histórico ou em exceções tornam-se difícil de justificar e de gerir. Além disso, quando os benefícios não fazem parte da narrativa da remuneração total, a transparência pode revelar-se ilusória ao evidenciar uma “igualdade” nos salários base, enquanto oculta diferenças consideradas relevantes noutras componentes, diminuindo a confiança quando essas discrepâncias são tornadas públicas.

Para assegurar coerência, equidade e transparência na remuneração total, os benefícios devem ser integrados, valorizados e harmonizados, por exemplo, adotando as seguintes práticas:

• Existência de um catálo­go centralizado de benefícios, com critérios de elegibilidade e tendo por base a entidade ou país onde a organização se posiciona;
• Registo global de benefícios: manutenção de um inventário centralizado e atualizado, integrado com os sistemas de RH e com o payroll, que identifique os benefícios a que cada colaborador tem direito e os que efetivamente recebe, permitindo a reconciliação de discrepâncias e assegurando um histórico para efeitos de auditoria;
• Metodologia de valoração que quantifique o valor monetário de cada benefício por colaborador e o incorpore no cálculo da remuneração total;
• Inclusão dos benefícios em exercícios de benchmarking e nas análises de equidade salarial;
• Plano de harmonização (quando requerido): implementar um processo formal para tratar políticas díspares e situações de grandfathering, com responsáveis definidos, prazos, estimativa do impacto financeiro, critérios de transição e reporting.

A transparência salarial só é verdadeiramente credível quando suportada por elementos essenciais, como uma arquitetura funcional bem definida, políticas documentadas, valoração clara dos benefícios, sistemas integrados e uma gestão transparente. Investir na operacionalização destes elementos vai para além do cumprimento das exigências regulamentares, sendo uma forma de reforçar a equidade interna e a confiança dos colaboradores.

Num contexto de maior obrigação de reporte e de expectativas elevadas do mercado, realizar um diagnóstico às políticas permite atuar com maior eficácia, ajustando-as, alinhando os benefícios e preparando uma comunicação fundamentada em regras claras. Assim, a transparência salarial não se resume à mera divulgação de informação, mas sim à capacidade de justificar decisões de forma consistente e sustentável, o que depende diretamente da solidez das políticas de compensação e benefícios.

O caso obrigou várias empresas do setor da aviação, entre elas a TAP, a American Airlines e a Aero Norway, a suspender operações para verificar todos os componentes instalados nas respetivas aeronaves. Em causa estavam peças cuja origem e segurança levantavam suspeitas, num processo que acabou por chegar ao Departamento Central de Investigação e Ação Penal.

Três portugueses acusados pelo DCIAP

Os portugueses Gonçalo Trinchante, antigo quadro da TAP, Amândio Geada, ligado à Hi Fly, e João Almeida, da Aura Airlines, foram acusados pelas procuradoras Rita Madeira e Alexandra Nunes, do DCIAP, pelos crimes de burla qualificada, associação criminosa, atentado à segurança de transporte e fraude fiscal.

De acordo com a acusação, o acesso dos três arguidos aos armazéns das companhias aéreas onde trabalhavam ou tinham ligação profissional terá permitido o desvio de peças de aviões. Esses componentes seriam depois introduzidos no mercado internacional por José Yrala, um cidadão argentino, antigo DJ, que passou a dedicar-se ao negócio a partir de Inglaterra.

Yrala viria a ser detido naquele país, onde é apontado como líder do esquema internacional.

Mais de 60 mil peças no mercado

A investigação sustenta que a rede conseguiu colocar em circulação mais de 60 mil peças de avião entre 2019 e 2023. A maioria apresentaria defeitos ou documentação falsificada, o que aumentou a dimensão do impacto para as companhias afetadas.

A TAP terá sido uma das empresas mais lesadas, com prejuízos estimados em 6,5 milhões de euros. O impacto global nas várias companhias aéreas atingiu os 45 milhões de euros.

Mensagens no WhatsApp fazem parte da prova

Entre os elementos recolhidos pela Polícia Judiciária estão mensagens trocadas através do WhatsApp entre Gonçalo Trinchante e a mulher. Nessas conversas, o antigo quadro da TAP dava conta da entrada de dinheiro na sua conta bancária.

“Xixi, já estou safo”, escreveu Gonçalo Trinchante a 8 de julho de 2019. “20 mil na conta”, acrescentou.

Noutra conversa, em novembro do mesmo ano, o arguido terá revelado que iria receber 200 mil euros até dezembro. A mulher comentou: “Pirataria.” Gonçalo Trinchante respondeu: “Estudasses.”

Mais de um milhão de euros para os arguidos portugueses

O ‘Correio da Manhã’ escreve que os três arguidos portugueses terão obtido mais de um milhão de euros com a venda ilegal de peças para aviões.

Gonçalo Trinchante é apontado como o principal beneficiário entre os três, com 859 mil euros. Amândio Geada terá recebido 203 mil euros e João Almeida cerca de 12 mil euros.

Arguidos continuam em prisão preventiva

Os três portugueses estão em prisão preventiva desde maio de 2025 e vão continuar sujeitos a essa medida de coação. A decisão foi renovada pelo juiz depois da acusação do Ministério Público.

O MP entende que existe perigo de continuação da atividade criminosa, razão invocada para manter Gonçalo Trinchante, Amândio Geada e João Almeida em prisão preventiva.

Força Aérea analisou peças apreendidas

A investigação incluiu também perícias realizadas por três militares da Força Aérea a peças de avião encontradas na posse dos suspeitos. As conclusões apontaram para riscos para as aeronaves.

O processo teve origem numa comunicação da agência inglesa Serious Fraud Office ao Ministério Público português, dando conta do envolvimento dos três portugueses no esquema de burla internacional liderado por José Yrala.

As autoridades iranianas anunciaram hoje a execução por enforcamento de três homens condenados por violar menores de idade no oeste e norte do Irão.

O homicídio e a violação são puníveis com a pena de morte no Irão. Em certos casos, o roubo à mão armada, a espionagem, o tráfico de droga ou a blasfémia também podem ser punidos com a pena capital.

“Dois homens que violaram um rapaz de 14 anos na cidade de Ghorveh, no oeste do país, em agosto de 2024, foram enforcados depois de o Supremo Tribunal ter confirmado a sentença de morte”, informou o Mizan, o portal oficial do Ministério da Justiça.

A agência oficial não especificou quando ocorreu o julgamento.

Num caso separado, outro homem foi executado em Rasht, no norte do país, por violar e matar uma criança de 10 anos de idade em agosto de 2025, segundo o portal Mizan.

O Irão é o segundo país do mundo, a seguir à República Popular China, que realiza o maior número de execuções, de acordo com grupos de defesa dos direitos humanos, incluindo a Amnistia Internacional.

As autoridades executaram pelo menos 1.639 pessoas em 2025, o número mais elevado desde 1989, segundo informações recentes das organizações não-governamentais norueguesas Iran Human Rights e Together Against the Death Penalty (ECPM).

Na segunda-feira, os tribunais anunciaram a execução de dois homens considerados responsáveis pelo saque e o incêndio de uma mesquita em Teerão durante os protestos antigovernamentais entre dezembro do ano passado e janeiro de 2026.

A distinção será entregue no âmbito da XVI edição do galardão e reunirá a comunidade académica e a rede de alumni da escola, num momento de celebração institucional que pretende também reforçar o papel dos antigos alunos na projeção internacional da Católica-Lisbon SBE.

O Prémio Carreira distingue antigos alunos cujo percurso profissional se tenha destacado pela liderança, ética, profissionalismo e criação de valor. A decisão do júri — composto por Vasco de Mello (presidente), Isabel Mota, Margarida Couto, Vítor Bento e Sérgio Rebelo — sublinha o percurso de Vítor Gaspar como “um exemplo incontornável de uma carreira de liderança ao serviço da sociedade”, destacando a combinação entre excelência académica, responsabilidade pública e impacto internacional.

“Este Prémio Carreira tem para mim um significado especial: é o reconhecimento dos meus colegas da Católica e a distinção de um júri de personalidades que admiro”, afirmou Vítor Gaspar.

Já o dean da Católica-Lisbon SBE, Filipe Santos, sublinha o percurso do economista, considerando que “pela sua competência técnica de nível mundial, serviço público e carreira internacional, Vítor Gaspar é um orgulho para a escola e merece sem dúvida esta distinção”.

Para além da entrega do prémio, a cerimónia inclui o debate “Leading in Times of Disruption – The Perspective of CATÓLICA-LISBON Alumni CEOs”, dedicado aos desafios da liderança em contextos de mudança e incerteza. O painel contará com Ana Rita Bessa (LeYa), António Pires de Lima (Brisa), Isabel Ucha (Euronext) e Rogério Campos Henriques (Fidelidade), reunindo diferentes perspetivas empresariais e setoriais.

Economista de referência da sua geração, Vítor Gaspar licenciou-se em Economia pela Católica-Lisbon SBE e doutorou-se na Universidade Nova de Lisboa. Ao longo da sua carreira, desempenhou funções no Ministério das Finanças, Banco de Portugal, Banco Central Europeu, Comissão Europeia e Fundo Monetário Internacional.

Foi ministro de Estado e das Finanças entre 2011 e 2013 e ocupou cargos de elevada responsabilidade em instituições internacionais, incluindo o FMI, onde foi diretor do Departamento de Finanças Públicas entre 2014 e 2025, tendo estado envolvido na análise das finanças públicas a nível global. Reformou-se do FMI em dezembro de 2025.

Questionado sobre os principais desafios para os aeroportos e companhias aéreas portuguesas nos próximos meses, o vice-presidente regional da Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA) para a Europa, Rafael Schvartzman, apontou as limitações de infraestrutura.

“Penso que o maior risco que Portugal tem este verão são as limitações de infraestrutura, refiro-me especialmente ao aeroporto de Lisboa”, disse em entrevista à Lusa.

O responsável explicou que a infraestrutura aeroportuária enfrenta constrangimentos de capacidade, numa altura em que se antecipa uma época de verão particularmente exigente para o transporte aéreo europeu.

“O Aeroporto Humberto Delgado está extremamente limitado em termos de capacidade. Isso é visível”, afirmou.

Rafael Schvartzman apontou também o impacto do Sistema de Entrada/Saída da União Europeia, conhecido pela sigla inglesa EES, que substituiu os tradicionais carimbos nos passaportes por registos digitais.

“O EES, no caso específico de Portugal, é uma situação séria”, disse, sublinhando, porém, que “em toda a Europa, há diferentes níveis de criticidade”.

“Não é algo que nos dê confiança suficiente de que haverá, no geral, uma boa experiência para os passageiros”, acrescentou.

O novo sistema europeu de controlo de fronteiras entrou em funcionamento em outubro de 2025, de forma faseada, em Portugal e nos restantes países do espaço Schengen, tendo desde então agravado os tempos de espera nas fronteiras aéreas.

Para reduzir as filas de passageiros provenientes de fora do espaço Schengen, entrou em funcionamento na sexta-feira no aeroporto de Lisboa um reforço de meios humanos e técnicos no controlo de fronteiras.

Rafael Schvartzman defendeu que é necessário garantir “ainda mais flexibilidade” e responder a falhas que podem estar relacionadas com tecnologia, infraestrutura ou recursos humanos.

“Essas lacunas podem ser tecnológicas, de infraestrutura ouestar relacionadas com recursos, por exemplo, com o controlo fronteiriço ou a polícia de fronteiras não terem os efetivos necessários no terreno”, afirmou.

Para o responsável da IATA, a questão central é a capacidade do sistema aeroportuário português para absorver a procura prevista.

“Seguramente, a maior questão é a capacidade de absorver esta procura. Atualmente, em Portugal, há um problema”, apontou, considerando ainda que a qualidade do serviço prestado no aeroporto de Lisboa está aquém do necessário.

“Vê-se que a qualidade de serviço que está a ser prestada no aeroporto não é a que deveria ser”, afirmou.

O responsável referiu dados de pontualidade da Eurocontrol para sustentar as críticas ao desempenho do Aeroporto Humberto Delgado, apontado no relatório relativo a 2025 como o pior, nas partidas, entre os 30 principais aeroportos analisados, com uma pontualidade pouco abaixo de 51%.

Para Rafael Schvartzman, estes números refletem a dificuldade do aeroporto em lidar com o volume atual de tráfego e têm impacto direto sobre passageiros e companhias aéreas.

Segundo dados da IATA, apresentados por Rafael Schvartzman nos AED Days 2026, na semana passada, em Oeiras, o transporte aéreo contribui com 20,2 mil milhões de dólares ((cerca de 17,3 mil milhões de euros) para o PIB português, equivalente a 7,1% do produto interno bruto, e suporta 335 mil empregos.

O documento refere ainda que 84% das partidas de passageiros com origem ou destino em Portugal são internacionais e que 85% das partidas internacionais a partir de Portugal têm como destino a Europa.

Na entrevista à Lusa, Rafael Schvartzman reforçou a importância do turismo para a economia portuguesa, lembrando que representa cerca de 12% do PIB.

“Para já, parece que o verão decorrerá sem problemas em termos de acesso ao abastecimento de combustível”, afirmou à Lusa o vice-presidente regional da Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA) para a Europa, Rafael Schvartzman.

Em entrevista, o responsável sublinhou que a avaliação atual aponta para “capacidade suficiente na Europa para o verão”, ainda que as previsões tenham um horizonte limitado.

“A previsão ou avaliação é fiável num horizonte de quatro a seis semanas. Por isso, estamos constantemente a avaliar a situação com a nossa equipa, mas também com os fornecedores de combustível”, explicou.

Em abril, a IATA tinha admitido a possibilidade de cancelamentos na Europa até ao final de maio, caso se agravassem os constrangimentos no abastecimento de combustível de aviação, num contexto de pressão sobre as cadeias internacionais de fornecimento e de incerteza associada ao conflito no Médio Oriente.

Questionado sobre se esse risco se materializou, respondeu que, “nesta fase”, a situação melhorou face ao período inicial de maior incerteza.

“No início dos conflitos no Médio Oriente havia obviamente níveis elevados de incerteza. Há alguns aspetos que, digamos, melhoraram”, afirmou.

Entre esses aspetos, o responsável apontou a possibilidade de recorrer a combustível de aviação proveniente dos Estados Unidos, onde é usado sobretudo o Jet A, semelhante ao Jet A-1, padrão na maioria das operações internacionais, embora com diferenças técnicas, nomeadamente no ponto de congelação.

“A EASA [Agência Europeia para a Segurança da Aviação] já emitiu uma nota com informação de segurança, no qual dá orientações sobre a utilização de Jet A-1 proveniente dos EUA”, disse.

Rafael Schvartzman acrescentou que os Estados Unidos, enquanto exportador, têm capacidade para fornecer combustível a partir da Costa Leste, mas indicou que, tanto quanto sabe, essa solução ainda não foi necessária.

“Hoje, tanto quanto sei, ainda não houve necessidade de importar Jet A. Mas essa é provavelmente uma variável que está a ser considerada para o futuro”, afirmou.

Segundo o responsável, esta alternativa poderá vir a ser equacionada se as avaliações sucessivas apontarem para maiores dificuldades no abastecimento, sobretudo mais perto do final do ano.

“Potencialmente no último trimestre do ano, poderá haver alguma escassez”, admitiu, ressalvando que “é ainda muito cedo para dizer” se tal cenário se confirmará.

“Efetivamente, poderá ser necessário importar algum Jet A para compensar ou para garantir que há combustível suficiente”, acrescentou.

Sobre a diferença entre os alertas de abril e a avaliação atual, apontou a existência de reservas obrigatórias na União Europeia e a adaptação de alguns países com capacidade de refinação.

“Existe na UE uma obrigação de reservas, e isso ajuda, sem dúvida”, afirmou, referindo que alguns países conseguiram também aumentar os volumes de produção de Jet A-1.

“Espanha está relativamente bem posicionada em termos de capacidade de refinação”, exemplificou, acrescentando que essa capacidade pode ajudar a abastecer outros países europeus.

Apesar de afastar, para já, o risco de falta de combustível no verão, a IATA alerta para o impacto do aumento dos custos nos preços das viagens aéreas.

Rafael Schvartzman disse que o combustível, que anteriormente representava cerca de 25% a 30% dos custos operacionais das companhias aéreas, pesa agora mais de 40%.

“Hoje, estimamos que esse peso esteja acima dos 40%, podendo chegar a 45% ou 46% dos custos operacionais. Portanto, isso terá definitivamente um impacto direto nos preços”, afirmou.

O responsável reconheceu que parte do aumento pode ser absorvido pelas companhias, nomeadamente através de mecanismos de cobertura de risco (‘hedging’), mas avisou que o efeito nos bilhetes é inevitável.

“Isso irá definitivamente afetar os preços dos bilhetes”, disse, acrescentando que a expectativa é que o impacto seja “mais prolongado do que de curto prazo”.

Questionado sobre se os preços já estão a subir, o responsável respondeu: “Penso que já estão a aumentar. Provavelmente, sim”.

Além do combustível, a forte procura para o verão está também a pressionar os preços, sobretudo em destinos europeus, segundo Rafael Schvartzman.

“Em vez de irem para o Extremo Oriente ou fazerem voos de longo curso para a Ásia, muitos estão a decidir ficar dentro da Europa”, afirmou.

Para os passageiros que já reservaram férias na Europa, Rafael Schvartzman deixou uma mensagem de tranquilidade, embora com apelo à preparação.

“Eu não estaria preocupado”, disse. “Claro que é preciso manter-se bem informado”, recomendou.

Segundo o vice-presidente regional da IATA, os passageiros devem acompanhar as comunicações das companhias aéreas e dos aeroportos, confirmar o estado dos voos antes de se deslocarem para o aeroporto e preparar-se para terminais mais congestionados nos períodos de maior procura.

O responsável destacou também a necessidade de especial atenção por parte dos passageiros de fora da União Europeia, devido à implementação do novo Sistema de Entrada/Saída da UE, conhecido pela sigla inglesa EES, que substitui os carimbos nos passaportes por registos digitais e pode aumentar os tempos de processamento no controlo de fronteiras.

“É importante que as autoridades mantenham os passageiros bem informados”, afirmou, insistindo que, apesar dos desafios de capacidade e fronteiras, não há motivo para “criar pânico”, destacando o esforço de companhias aéreas, aeroportos, gestores de tráfego aéreo e autoridades para reduzir o risco de perturbações durante o verão.

A bolsa de Lisboa abriu hoje em terreno positivo, com o índice PSI (Portuguese Stock Index) a subir 0,03%, para 8.963,59 pontos.

Na segunda-feira, a bolsa de Lisboa liderou as quedas na Europa, cujos principais índices fecharam no ‘vermelho’, perdendo 1,27%, para 8.960,94 pontos, com a Teixeira Duarte a recuar mais de 4%.

As PME representam praticamente a totalidade do tecido empresarial em Portugal e são responsáveis por uma parte significativa da criação de emprego e da dinâmica económica do país. Contudo, muitas continuam a enfrentar fragilidades estruturais: pequena dimensão, fraca capitalização, elevada dependência do crédito bancário e reduzida capacidade financeira para absorver choques prolongados. Esta vulnerabilidade tornou-se particularmente evidente nos últimos anos, primeiro com a pandemia, depois com a guerra na Ucrânia, a escalada dos custos das matérias-primas e a instabilidade das cadeias de distribuição globais.

Apesar deste enquadramento exigente, muitas PME portuguesas conseguiram sobreviver (e, em alguns casos, crescer) graças à sua flexibilidade operacional. A capacidade de ajustar rapidamente a produção, rever modelos de negócio, adaptar preços, procurar novos fornecedores ou explorar mercados alternativos revelou-se decisiva para enfrentar a volatilidade. Esta agilidade é, aliás, uma das principais vantagens competitivas face a estruturas empresariais mais rígidas.

Neste contexto, a internacionalização assumiu um papel cada vez mais relevante. As empresas que diversificaram mercados e reduziram a dependência do consumo interno mostraram maior capacidade de resistência aos ciclos económicos e aos choques externos. A aposta na exportação e na presença em novos mercados permitiu diluir riscos e aumentar oportunidades de crescimento, especialmente num período em que várias economias procuraram reduzir a dependência de fornecedores asiáticos e encurtar cadeias logísticas. No entanto ainda não temos uma estratégia nacional de internacionalização verdadeiramente ambiciosa. Países como a Holanda ou a Dinamarca, com dimensão comparável, exportam per capita três a quatro vezes mais do que Portugal. A diferença não está nas empresas, está na ausência de uma diplomacia económica agressiva, de acordos comerciais bilaterais estratégicos e de um Estado que abra portas nos mercados onde as PME querem entrar. Portugal pode, neste cenário, afirmar-se como uma alternativa competitiva e segura em determinados setores industriais e de serviços.

Também a transformação digital acelerada durante o período pós-pandemia contribuiu para aumentar a capacidade de adaptação das PME. As empresas que investiram em digitalização, automatização de processos e ferramentas tecnológicas conseguiram responder de forma mais eficiente às alterações do mercado. No entanto, esta evolução permanece desigual: as PME mais internacionalizadas e expostas à concorrência global foram, regra geral, as que mais avançaram neste processo, enquanto muitas empresas focadas exclusivamente no mercado doméstico continuam com níveis reduzidos de maturidade digital.

Outra dimensão crítica prende-se com a forte dependência energética de muitos setores, sobretudo da indústria. O aumento dos custos do gás natural, da eletricidade e dos combustíveis teve um impacto direto nas margens operacionais das empresas, agravando os custos de produção e reduzindo competitividade. Ainda assim, esta pressão pode representar também uma oportunidade estratégica. O investimento em eficiência energética, autoconsumo e transição verde pode permitir às PME reduzir custos no médio prazo e reforçar a sua sustentabilidade futura, alinhando-se simultaneamente com as exigências europeias em matéria ambiental.

Mas talvez o maior desafio estrutural para as PME portuguesas seja hoje o fator humano. O envelhecimento da população, a emigração qualificada e a crescente escassez de mão de obra especializada colocam uma pressão significativa sobre as empresas. A dificuldade em atrair e reter talento afeta diretamente a produtividade, a inovação e a capacidade de crescimento. Sem uma aposta séria na qualificação, valorização salarial e criação de condições para fixar profissionais em Portugal, será difícil garantir a competitividade da economia nacional no longo prazo.

Neste contexto, o Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) representa uma oportunidade histórica para modernizar o tecido empresarial português. As verbas disponíveis para áreas como digitalização, descarbonização e qualificação podem ter um impacto transformador nas PME. Contudo, persistem dois obstáculos relevantes: a lentidão na execução e a dificuldade de muitas empresas em aceder aos apoios, sobretudo devido à ausência de estruturas técnicas capazes de preparar candidaturas complexas e exigentes. Se estes entraves não forem ultrapassados, Portugal corre o risco de desperdiçar uma oportunidade decisiva para reforçar a competitividade da sua economia.

Nos últimos anos, as PME portuguesas demonstraram uma enorme capacidade de sobrevivência perante sucessivas crises internacionais. Contudo, essa sobrevivência tem sido, em larga medida, baseada na reação e na adaptação constante aos problemas à medida que estes surgem. O verdadeiro desafio passa agora por construir uma estratégia de antecipação: investir em inovação, capitalização, qualificação, eficiência energética e internacionalização, criando empresas mais robustas e preparadas para enfrentar um mundo cada vez mais volátil.

A resiliência das PME portuguesas é inegável. Mas a sua sustentabilidade futura dependerá da capacidade coletiva, empresas, Estado e sistema financeiro, de transformar resistência em competitividade estrutural.